だいきっちゃんの日記

中小企業診断士(一次)→行政書士→養成課程→仮計画(H30~,AP,Web,社労士...)

読書メモ - ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

・HBR、MITスローンマネジメントレビュー

経営学者は知的好奇心をドライビングフォース(推進力)としている。

・Novel(知的に新しい)か。

AMD(AOMによる新しい学術誌)

経営学に答えを求めるのではなく、思考の軸として用いる。

フレームワークの適用範囲は限定的

・競争の型「IO型」「チェンバレン型」「シュンペーター型」

企業価値を押し上げるビジネスモデルの4条件「効率性・補完性・囲い込み・新奇性*1

・新しい事業に求められるのは「イノベーティブ、かつシンプル」なビジネスモデル

・新奇性+差別化戦略(新奇性がある場合にはコスト優位戦略も企業価値を高める可能性がある)

・両利き経営(知の探索と知の深化をバランスよく進める)→知の深化に偏りすぎるとコンピテンシートラップに陥る

・知の探索「トヨタ自動車生産と米国スーパー」「吉野家ヤマト運輸」「セブンイレブンと米国コンビニフォーマット」

・新規事業部署の独立性を保ちつつ、既存事業と頻繁に意見交換して知見の共有を進める

・両利きのリーダー「広い企業アイデンティティ」「知の探索と知の深化の予算対立バランスを自らとる(責任を持つ)」「異なる評価基準・ルールをとることをいとわない」

・アーキテクチュラルな知を高めるには「組織の枠を超えたコミュニティでの知識交換」「組織内における分野を超えた情報交換」が必要

・創造性とイノベーションは別物であることを理解する

・外部と弱いつながりを多く持つことで創造性を高める→それを実現するには、強いモチベーションと組織内での強い人脈が必要

・チャラ男と、根回し上手な目利き上司のコンビ?

・「トランザクティブメモリー」組織に必要なのは「誰が何を知っているか(who knows what)」を知ること

・ブレストの役割([1]組織全体の記憶力を高める、[2]組織の価値基準・行動規範を共有する)

・組織から多様なメンバーを幅広く募り、メンバーを少しずつ入れ替えながら、定期的にブレストを行う

・ 世界はグローバル化、フラット化していない(むしろ隔たりが広がっている)

・嗜好性の高いデジタルコンテンツは特に距離的に近い取引が好まれる

・組織に必要なダイバーシティとは「タスクの多様性」であって「デモグラフィックの多様性」ではない。

・ホモフィリー(似た者同士がつながりやすく、また影響を受けやすい)

・男性よりも女性の方が、ホモフィリー人脈を活かせていない

・人と人とのつながりが個人の業績に影響を与える中、女性は2重のハンディキャップを負っている

・バリエーション→セレクション→リテンション

・2つのリーダーシップ「トランザクティブ型(アメとムチ)」「トランスフォーメーショナル型(啓蒙)」

トランスフォーメーショナル型の4要素「組織のミッションを明確に掲げる」「将来性や魅力を前向きに表現する」「常に新しい視点を持ち込む」「部下一人一人と向き合いその成長を重視する」

・カリスマリーダーは相手の五感に訴える「比喩的表現」「イメージ型の言葉」

・内発的動機付けとトランスフォーメーショナル型リーダーの相性(例:テッセイ(JR子会社・新幹線清掃))

・日本最強の後継社長は「婿養子」、同族企業の業績は総じて高い。

CSR活動を行い、きちんと説明・コミュニケーションすることは、結果として「稼ぐ力」につながる

・事業のたたみやすさと、キャリアのたたみやすさが、起業を促進する両輪である

・ハイブリッド企業のメリット(リアルオプション理論)

・EOの3姿勢「革新性(新しいアイディアを積極的に取り入れる)」「積極性(前向きに事業を開拓する)」「リスク志向性(不確実性の高い事業に好んで投資する)」

・経営者のパッション→コミュニケーションの活性化→ベンチャーの成長

*1:アミット・ゾット

イノベーティブ・アントレプレナー(革新的な起業家)4つの共通思考

[1]クエスチョニング(常に疑問を投げかける。what if(もし私が○○をしたら、世の中はどうなるか))

[2]オブザービング(興味を持ったことを、徹底的にしつこく観察する)

[3]エクスペリメイティング(疑問・観察から、仮説を立てて実験する)

[4]アイディア・ネットワーキング(他者の知恵を活用する(自分がどう考えるか?ではなく、まずこの問いを誰と話すべきか))

組織学習を高める4つの発見(ジェームズマーチ)。

[1]組織の考えを学ぶスピードが遅い方が、最終的な組織全体の学習量は増加する

[2]組織の考えを学ぶスピードが速いメンバーと遅いメンバが混在している方が最終的な組織全体の学習量は増加する

[3]組織のメンバーは一定の比率で入れ替えがあった方が、最終的な組織全体の学習量は増加する

[4]入れ替えの効果は、組織を取り巻く環境の不確実性が高い時に強くなる

読書メモ - ビジネスモデルジェネレーション(アレックスオスターワイルダー&イヴピニュール)

ビジネスモデル(9つのブロック)

[1]Cuuster Segment(顧客セグメント)

 顧客セグメント(誰のために価値創造するか。最も重要な顧客はだれか)

[2]Value Propositions(価値提案)

 どんな価値を提供するか。どんな問題を解決するか。どんなニーズを満たすのか。

[3]Channels(チャネル)

 どのチャネルを通じて、顧客セグメントにリーしたいか。費用対効果。

 チャンネル5つのフェース(1認知→2評価→3購入→4提供→5アフターサービス)

[4]Customer Relationships(顧客との関係)

 顧客セグメントがどんな関係を構築、維持してほしいと考えるか。現状の関係やコストなど。

[5]Revenue Streams(収益の流れ)

 顧客はどんな価値にお金を払うのか。何に、どう支払いたいか。

[6]Key Resources(リソース)

 価値提案に必要なリソースは何か。流通チャネル、顧客との関係、収益の流れはどうか。

[7]Key Activities(主要活動)

 価値提案に必要な主要活動は何か。流通チャネル、顧客との関係、収益の流れはどうか。

[8]Key Partners(パートナー)

 主要なパートナー、サプライヤーは。どのリソースをパートナーから得ているか。どの主要活動をパートナーが行っているか。

[9]Cost Structure(コスト構造)

 最も重要なコストは何か。どのリソースが高価か。どの主要活動が高価か。

 

Zip-Carカーシェアリングサービス)/日本は「タイムズカープラス」が最大手。

・重要な5つのビジネスモデルパターン(1アンバンドルビジネスモデル2ロングテール3マルチサイドプラットフォーム4ビジネスモデルとしてのフリー戦略5オープンビジネスモデル)

 ・Metro(日刊紙のビジネスモデルを無料版に。交通量の多いところに手配りやラックで用意。コンテンツは最低限、通勤の若い世代が読めるように。)

・保険モデル(逆転したフリーミアムモデル)

・Cemex(メキシコのセメントメーカー。標準48時間の配達時間を、4時間に短縮。)

・23andMe(研究者、医療関係者のみだったDNAテストを、個人顧客に提供。)

Xerox(コピー機のビジネスモデル構築、月額固定(2000枚まで含む)。)

・What If...?(もし、○○なら)仮定質問の力。

IKEA(倉庫にお客さんを呼び込むビジネスモデル)

ロールスロイス(飛行機のエンジン運行時間に対して対価を得るビジネスモデル)

・car2go(分単位の利用料で街のどこでも車をピックアップ(ダイムラー))

・Zopa(イギリスのP2P融資サービスプラットフォーム)

・グラミンフォン(バングラデシュでの携帯電話ビジネスモデル(グラミン銀行マイクロファイナンス)))

・ウォームアップ・シリーカウエクササイズ(牛の特徴を出した後、3分でその特徴を生かした革新的なビジネスモデルを考える)

・XPLANE(ビジュアルシンキング、コンサルティング会社(創業社長デイブ・グレイ)

・絵が下手でも、考えがまとまらなくても、スケッチせよ。

GPSベースの新しい旅行サービス(携帯でカスタマイズされた旅行プラン)

・モバイルベースの農地マネジメントアプリケーション

・ビジネスモデルイノベーショ、ンの最大の障害は、人と組織である。

・商社になるためのカギは、主なステークホルダーが完全にモデルを理解し、発展させていくこと。

・成功に向けた障害「ビジョンの欠如」「管理の失敗」「現在の成功」。

読書メモ - IoT時代の競争戦略フレームワーク

・VC分析→LD(レイヤーデバイス)マトリクスによる戦略分析

・RTB(広告配信技術)フリークアウト

Airレジ(リクルート)freeeとの連携

・Honda×google(Android auto)

・メイション(スマ婚)

・プリントパック(ギャング印刷)

・レイヤー構造化への対応

 [1]自産業のレイヤー構造化分析

 [2]レイヤー別参入戦略の立案

 [3]オープン化の検討

 

追伸:キーワードのみ記しておきます。

とりあえず、一区切り。

意外と早い登場ですいません(笑)

 

5回のうちの1回目の企業実習がおわりました。

 

あと4回の企業実習を終えたら卒業。

多分あっという間にその日が来るのでしょうね。
仲間と連日遅くまで議論し作業する日々を生涯忘れることはないと思います。

 

次(2回目)の概要発表は、一週間後。

引き続き、実習先に喜ばれるよう頑張りたいと思います。


ではでは、また。

1回目の企業実習でわかったこと。

いろいろあるけど、一言でいうと「チームのシナジー効果は、個人で計り知れないレベルのアウトプットを出せる可能性がある」ということでした。大変だけど、その分充実感もありますね。

 

明日は、実習先での3時間のプレゼン。

自分は、リトル長めのパートを担当させていただくのですが、それは置いておいて精いっぱいつとめたいと思います。

 

ではでは、また。

 

またしばらくご無沙汰するかもしれませんが(笑)

読書メモ - マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書(大嶋祥誉さん)

・「So What?(だから何?)」「Why So?(それはなぜ?)」

・事実→要因→対策

・問題に対し「さまざまな事実と情報から自分ならどうすべきか」という答えを見つけることが大事。

・クライアントよりもクライアントのことを知る。

・とにかく現場に行け。

・人の情報で提案しても、相手が身を乗り出すものにはならない。

・どんな時も完全な仕事を。「どうしよう、まにあわない」→「どうしたら間に合うのか?」

スマートフォン(モーションセンサ)。お店の面積を簡易に図る。

・ロジカルであることは必要条件ではあるが、十分条件ではない。

・優秀かつ、何か華があるチャーミングな人間に。

・「自分が作りたい資料」ではなく「相手が理解できる資料」を作る。

・「省エネにおける費用対効果」→「2℃さげるだけで、年間10万円のコスト削減」

・自分のユニークさを生かしたバリューを。

・問題解決はもちろん、真の問題(真因)を把握する力が大事。

・問題定義→仮説・分析→解決策

・問題解決の手順(問題設定の解となる領域を決める→課題を整理し構造化する→情報収集を行う→仮説を立てる→仮説を検証する→解決策(打ち手)を考える→解決策を実行する)

・モグラたたきはしない(あるべき姿を設定する→あるべき姿を達成するために何が真の問題化を考える)。

・ロジックツリーで問題を分解する(事実ベース。MECE(一段目、二段目は特に意識する)。外せないものは必ず入れる。重要度が低いものは深く掘り下げない。)

・イシューを決める(何が重要な課題か、仮説を立てる)そこから検証する

・イシューツリーで仮説を検証する。精度を上げる。イシューの変更をいとわない。

・プロモーションすべきである→(予算はあるか。費用対効果は見込めるのか。フォローアップの仕組みはあるか。集客は可能か。MECE。)

計画なき実行などない。地図を持たずに山を登るのか。

空・雨・傘の思考(現状どうなっているか→それが何を意味するのか→その意味合いから何をするのか)。

・事実→解釈・思考→行動

スピード感を大事に。情報を集めすぎない。雨が降ってから洗濯物を取り込むのでは遅い。

・問題解決とは(理想と現状のギャップを埋めること)。

・今現在から発想するのではなく、理想の姿を起点に考える。

・問題解決のプロセスで遭遇する、いろいろな事象や要因・自分で考えた仮説を、原因と結果がはっきりわかるすっきりしたものにするのが論理的思考(ロジカルシンキング)。

・なぜ?をくりかえし、イシューが判明するまでブレークダウン。そのあと、イシューの解決策を考える。

・「だれに」「なにを」「どのように」。

ビジネスシステム(事業の流れの中で重要ポイントを把握するためのフレームワーク)

・ステップごとに切り分け、工夫すべき点を見極める。

・3C(自社に偏りすぎないように。すべて、バランスよく思考する。)

・7S(ハードの3S(戦略・組織構造・社内システム)、ソフトの4S(組織文化・組織に備わる強み・人材・共通の価値観))

・ポジションのマトリックス(緊急と重要(応用可))

・リサーチは原点にあたる。仮説を立て、足で探し出す。直接、インタビューも厭わずに。

失敗を同業者に、成功を他業種に学ぶ

情報をセクシーに(高いバリュー。欲するものをどのような軸で切るか。)

・相手の視点から考える。そのうえで、マッチする部分に「ストーリー」を持たせて伝える。

・大事なのは「どうなるか」よりも「どうなりたいか」。

・ひらめきを大事に(ロジックが後になってもOK)。あきらめずに思考する。

・思考する前にゴールイメージを決める。ブレークダウンして、問題点をつぶす。真因でなければ、再度立ち戻って思考する。

・枠を外す。自分も他人も枠を持っている。どんな枠を持っているかを意識することから。意図して外してみることも効果的。

・話を、「事実」と「意見」に分ける癖をつけよう。ヒアリングしながらノートに分けて書く。

Issue Driven(問いから始める。~したい→~すべき?)

・問いは一言で言えるように。迷ったら一番重要なものか?考える。

・その問いは「本物」か?(真因でない可能性)。その商品・サービスは、何で選ばれているのか。

・ビッグピクチャー、ブロードビュー。広い視点でとらえる。

・エレベーターテスト(問題点・解決策・実施方法、30sec.で。)

・自分の特質、個性、得意なものは何かを知る(もしくは他者から聞く)→それを活かす。

・道具にこだわる。シンプルな道具。

・無邪気に質問しよう。フランクリン効果

・報告書にメモを(現状と方向性)。

・決めつけない。素直にインプット。バイアスをかけない。ゼロベース思考にもつながる。

・先輩をランチに。相談は具体的に。自身の仮説に関して意見をもらうとか。

・期間限定、チーム、個が主体的に、結果を出す。

・好きになれないときは、共感ポイントを探る(相手の強みを10個書き出す。素直にリスペクトできる部分を見つける。)

・聞かれる前に発信(報告・連絡・相談)。相手に合わせて実践する。

・オープンマインドで、メンバーの話をしっかり聞く。

・経営のリーダーシップ(判断力・巻き込み力・実践力)+人間力

・知らないことを知らないままにしない。

・仕事のデザイン。思考の4Pを活用して、プロセス確認。

・Puepose(そもそも何のために)Position(誰にとっての問題か)Perspective(どのような視野を持つか)Period(いつまでに仕上げるか)

そもそもメソッド(思考発散、ゼロベース)

・ミーティングもデザインする(ゴールを設定。メンバーと共有。)

・「私」ではなく「私たち」を使う。自分事・共有・一体感。

フレームワークを質問に生かす(顧客に対する強み、顧客に何を求める、あなたが顧客なら何を期待する...)

・よい質問をしてインサイト(洞察)を深める。

・プレゼン。相手に共感・共有をもたらしたいと本当に思っているか?

・プレゼンに必要な3要素。

 [1]絶対に抑えないといけないのは「ストーリー」。

  まずは事実、理由、提案をつなぐストーリーを考える(≒目次)。

  一番育てたいのは何なのか。それはなぜなのかを、ストーリーでつづる。

 [2]ピラミッドストラクチャー。

  (3×3のイメージ(すべきです。なぜそう考えるのか。なぜそう考えるのか。)

  シンプルに(余計な説明はいれない) 。視覚的にも納得感が得られるものに。

[3]空・雨・傘のロジック。

  端的に、シンプルに、ストーリー立てて。

  誰にでも適用できる根拠ある理由で、ロジックを成立させる。

メッセージを結晶化させろ。母国語の能力を上げる。本を読む。

・1チャート。1メッセージ。

・掛け声だけでなく、具体的な方法(アクションプラン)まで落とし込む。

・本物を本物と見抜く力をつけるには(たくさん本物を知る。触れる。感覚を研ぎ澄ます。)

いい質問を生むための基本姿勢。

[1]相手の反応に注意を傾ける

[2]無邪気な好奇心を持って聞く(自分の考え、思いはいったんわきに置く)

[3]相手の発言や思いに対してジャッジメントしない

[4]素朴な疑問を大切にして質問をする

[5]「それはなぜ?」と思考と洞察を深めていく

 ※視点を変える。原因を探る。相手の価値観を知る。

 ※新入社員への言葉・休日の過ごし方。

だいきち的チームワークの4原則。

[1やりがいのある目標を見つける。
[2]さまざまな意見、活発な議論を奨励する。
[3]当事者意識を持ち、その成功に投資する。
[4]楽しむ!