読書メモ - ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

・経営学者は知的好奇心をドライビングフォース(推進力)としている。

・Novel(知的に新しい)か。

・AMD(AOMによる新しい学術誌)

・経営学に答えを求めるのではなく、思考の軸として用いる。

・フレームワークの適用範囲は限定的

・競争の型「IO型」「チェンバレン型」「シュンペーター型」

・企業価値を押し上げるビジネスモデルの４条件「効率性・補完性・囲い込み・新奇性*1」

・新しい事業に求められるのは「イノベーティブ、かつシンプル」なビジネスモデル

・新奇性＋差別化戦略（新奇性がある場合にはコスト優位戦略も企業価値を高める可能性がある）

・両利き経営(知の探索と知の深化をバランスよく進める)→知の深化に偏りすぎるとコンピテンシートラップに陥る

・知の探索「トヨタ自動車生産と米国スーパー」「吉野家とヤマト運輸」「セブンイレブンと米国コンビニフォーマット」

・新規事業部署の独立性を保ちつつ、既存事業と頻繁に意見交換して知見の共有を進める

・両利きのリーダー「広い企業アイデンティティ」「知の探索と知の深化の予算対立バランスを自らとる(責任を持つ)」「異なる評価基準・ルールをとることをいとわない」

・アーキテクチュラルな知を高めるには「組織の枠を超えたコミュニティでの知識交換」「組織内における分野を超えた情報交換」が必要

・創造性とイノベーションは別物であることを理解する

・外部と弱いつながりを多く持つことで創造性を高める→それを実現するには、強いモチベーションと組織内での強い人脈が必要

・チャラ男と、根回し上手な目利き上司のコンビ？

・「トランザクティブメモリー」組織に必要なのは「誰が何を知っているか(who knows what)」を知ること

・ブレストの役割([1]組織全体の記憶力を高める、[2]組織の価値基準・行動規範を共有する)

・組織から多様なメンバーを幅広く募り、メンバーを少しずつ入れ替えながら、定期的にブレストを行う

・世界はグローバル化、フラット化していない(むしろ隔たりが広がっている)

・嗜好性の高いデジタルコンテンツは特に距離的に近い取引が好まれる

・組織に必要なダイバーシティとは「タスクの多様性」であって「デモグラフィックの多様性」ではない。

・ホモフィリー(似た者同士がつながりやすく、また影響を受けやすい)

・男性よりも女性の方が、ホモフィリー人脈を活かせていない

・人と人とのつながりが個人の業績に影響を与える中、女性は2重のハンディキャップを負っている

・バリエーション→セレクション→リテンション

・2つのリーダーシップ「トランザクティブ型(アメとムチ)」「トランスフォーメーショナル型(啓蒙)」

・トランスフォーメーショナル型の4要素「組織のミッションを明確に掲げる」「将来性や魅力を前向きに表現する」「常に新しい視点を持ち込む」「部下一人一人と向き合いその成長を重視する」

・カリスマリーダーは相手の五感に訴える「比喩的表現」「イメージ型の言葉」

・内発的動機付けとトランスフォーメーショナル型リーダーの相性(例：テッセイ(JR子会社・新幹線清掃))

・日本最強の後継社長は「婿養子」、同族企業の業績は総じて高い。

・CSR活動を行い、きちんと説明・コミュニケーションすることは、結果として「稼ぐ力」につながる

・事業のたたみやすさと、キャリアのたたみやすさが、起業を促進する両輪である

・ハイブリッド企業のメリット(リアルオプション理論)

・EOの3姿勢「革新性(新しいアイディアを積極的に取り入れる)」「積極性(前向きに事業を開拓する)」「リスク志向性(不確実性の高い事業に好んで投資する)」

・経営者のパッション→コミュニケーションの活性化→ベンチャーの成長

*1:アミット・ゾット

だいきっちゃんの日記